COMPETIR CON LA MENTE

Empresas Realmente Magnéticas

VIERNES, 9 DE FEBRERO DE 2018

Las ERM (Empresas Realmente Magnéticas) poseen un doble imán de Talento

Ayer, después de volver de Bélgica, mantuvimos varias reuniones internas, almuerzo con el equipo de RR HH de una de las multinacionales empresas españolas (un gran cliente nuestro), Town Hall para 82 países con nuestro Presidente y CEO mundial, Jonas Prising, y por la noche Certification Dinner con las 94 empresas Top Employers en Kinépolis, a la que he ido con María José Martín, DG de Right Management, nuestro equipo de Talento & Cultura casi al pleno y Noelia, compañera de la oficina de Toledo que ganó el concurso y nos dio una lección de alegría y compromiso. Una velada muy entretenida, de muchas risas en la que pude saludar y charlar con decenas de amig@s ligad@s al Talento. Mi gratitud al equipo del TEI.

En El Economista, un especial sobre los mejores empleadores, con un estupendo artículo de Salvador Ibáñez sobre el RCV (Rugby Cultura y Valores, aunque también Rugby Club Valencia: un texto muy didáctico sobre los valores de un deporte caballeresco desde el inicio al tercer tiempo y opiniones de Silvia Leal, Miriam Aguado, José María Gasalla, Josep Mª Coll y un servidor sobre las tendencias de la Gestión de Recursos Humanos: gestión del cambio, digitalización, capital atractivo, cultura de flexibilidad y confianza, liderazgo.

En mi caso, traté de aportar algunos datos y reflexiones sobre lo que creemos que está pasando (gracias, Salva, por mencionar el CRL en la presentación del acto, en la que estuviste magnífico):

En 2018 hemos iniciado la “guerra por el talento 4.0.” La primera versión fue la creación del concepto por Steven Hankin y sus colegas de McKinsey en 1997, en paralelo al de “Yo S.L.” (Tom Peters), Inteligencia Emocional (Daniel Goleman) y Cuadro de Mando Integral (Norton y Kaplan). Pero se topó con una segunda ola, la “década prodigiosa” (1997-2007), una cuádruple burbuja crediticia, inmobiliaria, de empleo y financiera que desdeñó en cierto modo el talento (“todo el mundo debería ser rico”) y que se pinchó abruptamente con la quiebra de Lehman Brothers. La tercera fue la “década perdida” (2007-2017): las empresas tuvieron que apretarse drásticamente el cinturón y olvidar en cierto modo el talento… incluida la “resaca de la recesión” de los dos últimos años. Y estamos iniciando la cuarta ola, coincidiendo con la cuarta revolución industrial, con la tecnología como trampolín del talento, el descenso demográfico (baja natalidad, alta esperanza de vida), los clientes con súper-poderes y la individualización de productos y servicios. “Sólo cuando baja la marea se sabe quién nadaba desnudo” (Warren Buffet, el mayor inversor del mundo). Ha llegado el momento de la verdad, 20 años después. Ahora, quien no se tome en serio el talento será borrado del mapa, porque los diferenciales de productividad, innovación y calidad de servicio entre organizaciones serán abismales.

La clave está en el magnetismo organizativo. La energía magnética es un fenómeno natural según el cual ciertos objetos (como la magnetita, mineral ya conocido por los antiguos griegos) se pueden atraer (pequeños trozos de hierro) o repeler. Hasta mediados del siglo XIX, con las ecuaciones de Maxwell, no llegamos a tener una comprensión de esas interacciones electromagnéticas. En la física clásica, imanes que se acercan por polos iguales (positivo o negativo) se repelen y por polos opuestos se atraen. En el mundo del talento es lo contrario: personas y organizaciones con valores similares se atraen y con valores opuestos se repelen. Esto es esencial cuando el 90% del poder de negociación está en el talento y no en la empresa que lo acoge. Por tanto, las ERM (Empresas Realmente Magnéticas) se llevarán el gato al agua. El resto de las compañías desparecerá a una velocidad inusitada, sean grandes empresas (el 52% de las Fortune 500 del año 2000 ya no existen) o pymes (el 94% de las empresas creadas este año en España no existirán dentro de tres).

Una Empresa Realmente Magnética lo es por una condición necesaria y una condición suficiente. La condición necesaria es su “Capital Atractivo”, que se concreta en su PVT: Propuesta de Valor al Talento. El concepto de “Customer Value” lo creó Ray Kordupleski en los años 80, con tres décadas de experiencia en Satisfacción del Cliente en AT&T. Se trata de diseñar estrategias de diferenciación únicas que sirvan de “atajo” a clientes/talento a través de la Marca. Código de Marca: las marcas se asocian a ideas (Apple: Innovación, “Think Different”; Coca Cola: Felicidad, “Open Happiness”; Ikea: Diseño asequible “Bienvenido a la República Independiente…”; Nike: Superación, “Just Do It”; Volvo: Seguridad). De momento, las empresas invierten el triple en su PVC (Propuesta de Valor al Cliente) que en su PVT. Craso error. Sin Talento no hay Clientes, por la innovación (los clientes están ávidos de disrupciones) y el trato (el 80% de la insatisfacción de los clientes proviene de una mala relación con ellos). La creatividad (base de la innovación), la inteligencia emocional (que se aplica a las relaciones personales) y la resolución de problemas complejos, hoy por hoy, no se pueden “robotizar” según Carl Benedict Frey (Oxford University).

Para empezar, una PVT es eficaz si define adecuadamente lo que significa el Talento, porque “el Talento ya no es lo que era”. En esta nueva era del Talentismo, el Talento no es simplemente “inteligencia”; hemos de calificarla eficazmente para que de verdad sea Talento, porque el Talento no es cualquier inteligencia, sino la “inteligencia triunfante”, que se define por cuatro características, siguiendo a José Antonio Marina: elegir bien las metas (sólo el 5% de las empresas españolas dispone de una estrategia que merece llamarse así), manejar la información (Big Data), gestionar las emociones (el Liderazgo sigue siendo en más del 90% inteligencia emocional) y practicar las virtudes de la acción (el éxito es de l@s valientes). Un Talento tan móvil que, si no se aprecia, se deprecia a gran velocidad.

Atractor PVT: una marca es muy valiosa cuando lidera una categoría. En términos comerciales: Ariel es blancura, Micolor protege los colores, Norit es cuidado de la ropa; Mercedes es prestigio, Toyota es fiabilidad, BMW es disfrute en la conducción, Mini Cooper es diversión… lo mismo respecto al empleo, sean agencias de publicidad, empresas tecnológicas, industriales o de servicios. La PVT crea un “´súper-Pareto” 90/10, porque a los clientes no les importaría que el 90% de las marcas desaparecieran (Havas Media Group, 2014), porque creen que sólo el 10% añade valor (Nielsen, 2013). Lo mismo, me temo, ocurre con la ME (Marca Empleador). El magnetismo es polarización (en marketing funcionan los extremos): “océanos azules” (se llevan más del 40% del mercado) o marcas de distribuidor (algo menos del 40%); empleo relevante o automatización. Como en un reloj de arena, la zona intermedia se estrecha

Se trata, por tanto, de atraer (traer hacia la empresa) al Talento. Según los expertos, la atracción tiene fecha de caducidad (no olvidemos que la caducidad no es lo mismo que la “fecha de consumo preferente”, cuando el producto sigue en plenitud). El enamoramiento dura entre 18 meses y tres años, hasta que descienden los niveles de serotonina (hormona de la felicidad) y dopamina (placer), según el neurofisiólogo Eduardo Calixto González (Conacyt). Año y medio es precisamente el periodo de estancia media del talento en las empresas tecnológicas más sexys (Bruce Lypton lo llama “efecto luna de miel”)… si no hacen lo necesario por continuar el romance corporativo con el talento.

Actualizar la PVT y mantenerla en vanguardia es condición necesaria, imprescindible, pero no es suficiente para ser una Empresa Realmente Magnética. Se necesita además el CRL: Compromiso Real de Liderazgo. El Liderazgo como talento para influir decisivamente en los demás; como autoridad moral, credibilidad y ejemplo. Las empresas que no cuentan con un Modelo de Liderazgo Propio, centrado en sus valores, con comportamientos observables y guías de actuación resultan mucho menos atractivas (Michael Beer, Harvard, 2016). Como el 70% de l@s profesionales lo que abandona es a sus jefes, el “efecto lealtad” del talento suele ser consecuencia de un Liderazgo consciente y responsable.

Las Empresas Realmente Magnéticas logran el “engagement” de sus profesionales contando con lideres inspiradores (que comparten la Visión de futuro, que comunican la estrategia), integradores (que hacen equipo), imaginativos (que fomentan la creatividad para la innovación) e intuitivos. Líderes-coaches, que dedican al menos el 20% de su tiempo a desarrollar el talento de sus colaboradores, a través del “Smart feedback” y del genuino interés por sus carreras profesionales. Este Liderazgo innovador de las ERM se asienta en definitiva en dos pilares: Learnability (Aprendibilidad) y Liderazgo Femenino. La PVT debe incluir un proceso de inclusión consciente (en siete pasos).

Las ERM deben llegar a generar MegaSinergias Organizativas (MSO) que Dave Ulrich resume en “1+1=10”. Las empresas TOP pueden quintuplicar en valor (en términos organizativos) la suma de los talentos individuales de sus profesionales. La apuesta es elevada, pero el premio merece la alegría.

Etica, Dr. Jorge Ubeda

JUEVES, 8 DE FEBRERO DE 2018

Ética humana, un ibro impresionante de Jorge Úbeda

Por Juan Carlos Cubeiro, Hablemos de talento 8 de febrero 2018

Ayer por la mañana en el Relay de la T4, antes del vuelo a Bruselas, encontré un ensayo que me llamó la atención: ‘’Etica humana’, de Jorge Úbeda. Doctor en Filosofía, el autor ha sido profesor de ESO, de Bachillerato y en la UCM. Cofundador y director académico de la Escuela de Filosofía y Director de la Fundación Promaestro, además de colaborar con Centros Penitenciarios y con la fundación Solidarios con el Desarrollo. Casado y padre de tres hijos (Ana, Irene y Miguel).

‘Etica humana’ me parece uno de los mejores libros que he leído sobre el tema, en la mejor tradición de José Antonio Marina, Fernando Savater, Adela Cortina o Javier Gomá. Impresionante.

El prólogo de Josep María Esquirol nos da una idea de profundidad y amenidad del mismo. La ética como “buena vida”, como “cuidado del alma, cuidado del sí” (Sócrates). Más importante que la transmisión de conocimientos, mover a la reflexión. De la libertad a la atención, al poder, a la admiración, para acabar en la responsabilidad. “Cuando los decorados de lo banal desparacen, sólo queda lo que de veras cuenta. Lo único que de veras cuenta. El cuidar y curar a los otros, y el sentirte cuidado y curado por ellos. La amistad forma parte de esto que queda”. Una virtud aristotélica. Partiendo de una salutación personal (Jorge Úbeda califica la ética como “humana” porque une inteligencia y corazón y porque sería inhumana si disculpara lo indisculpable, no comprendiera la fragilidad de cada persona y desanimara para la responsabilidad por el otro y la entrega a él. “La ética es antes vida que reflexión”), el autor construye su propuesta ética cimentada sobre siete pilares:

1. La libertad. “Cuando nos ocupamos de la ética no nos centramos en la libertad sino en qué puedo, quiero y debo hacer con ella”. En la adolescencia, “elijo ser libre o seguir siendo niño; se acabó el juego”. “Nos sabemos libres y nos vivimos como dueños de nuestro presente”. “¿Qué hago conmigo? es la gran pregunta de la ética”. “La ética es cosa de adultos que empiezan a serlo”. Este capítulo me ha hecho pensar en el daño que infringe el paternalismo en las empresas; tratar a l@s profesionales “como niños”, decidiendo todo por ell@s, supone un coste (de oportunidad) enorme y es devastador para la ética.

2. Soy mis amores. El fraile franciscano Salimbene de Parma relató en el siglo XII que el emperador Federico II quiso comprobar cuál era la lengua de Dios, para lo que dejó a unos bebés alimentados pero sin contacto. “Pero se afanó en vano, porque los infantes murieron todos” (un servidor incluyó este relato en La sensación de fluidez). También pone el ejemplo del “niño salvaje” de la película de Truffaut; el Dr. Itard le salvó y le hizo recuperar las relaciones y el amor. “No podemos hablar de libertad sin hablar de dependencias”. Relaciones afectivas que se despliegan en cuidado, educación y alteridad. Desde la vulnerabilidad, “cuidar y amar es también reconocer un espacio y un tiempo para desplegar la propia vida (…) Cuidar, amar y confiar son tres verbos que se conjugan al mismo tiempo”. Sí, “la savia de nuestra vida es el amor y en el corazón del amor está el cuidado: el que damos y el que recibimos”. Educación: un cultivo adecuado de nuestra autonomía fuera de las fornteras del cuidado familiar. Alteridad: “amar y trabajar es entrar en relación con los demás”. La vida social como encuentro y desencuentro de intereses, valores, razones y expectativas que se condicionan mutuamente. “Nuestra libertad se forma gracias a nuestras relaciones”.

3. Soy mi carácter. Jorge parte del tema ‘A quién le importa’ (1986) de Alaska y Dinarama. “Mi felicidad depende de lo que soy, de mi carácter, y mi carácter es algo que puedo decidir”. El carácter como “disposición habitual a actuar” (Aristóteles), como “segunda naturaleza”. Más allá de la herencia biológica, fruto del aprendizaje. Actuamos conforme a fines (eligiendo medios para alcanzarlos), somos buscadores de felicidad (que es el corazón de la ética). “No somos felices, nos reconocen felices”. Como ejemplo, la novela ‘Nosotros’, de Yevgueni Zamiatin, que presenta una sociedad totalmente colectivizada en el que las personas no tienen nombre sino número. Todos son “felices” hasta que uno se enamora y descubre su singularidad. Nuestro carácter es nuestro destino (afortunadamente, el carácter no es inmutable, se moldea) y “sin virtud no hay felicidad”. Somos lo que somos y que lo que queremos llegar a ser.

1. ¿He de ser justo? Jorge Úbeda parte de un recuerdo de infancia (comer pollo asado en familia) para hablarnos de la necesidad de reparto (los recursos son limitados), de la justicia (que tiene que ver, sobre todo, con la igualdad). Hacer justicia es cuestión de cabeza y corazón. Una cuestión intelectual y cordial; cuando no ocurre (en las empresas lo solemos llamar “falta de meritocracia”) da lugar a la indignación. “La capacidad para indignarse es una de las pruebas del algodón del estado de nuestro temple ético”. La ética es cuestión de libertad, amor, felicidad y justicia. Casi nada.

2. ¿Debo no hacer daño? El autor nos presenta un dilema ético: una pareja se plantea si interrumpir voluntariamente el embarazo en un caso de síndrome de Down. Del querer y el poder al deber. Desde Kant, el deber es el protagonista de la ética moderna. “El límite al poder proviene del daño posible que podamos infringir a otro, o incluso a nosotros mismos”. “Nuestra sensibilidad al dolor propio y ajeno es crucial para asumir nuestro destino ético”. El profesor Úbeda no cree que los humanos seamos éticos por naturaleza (un servidor, tampoco); es una hermosa esperanza.

3. ¿Debo pensar para hacer el bien? Una vida ética es una vida con criterios (razonamientos que solemos llamar valores). “Una vida sin examen no es digna de ser vivida” (Sócrates). Como ejemplo, la situación medioambiental (Hans Jonas). La reflexión es difícil por la complejidad, la pluralidad social y valorativa, el cambio acelerado y la ausencia de un conocimiento ético. “Debemos pensar y hacerlo bien, para poder hacer el bien y llevar una vida ética a la altura de nuestra inteligencia”.

1. Soy responsable. “Hacerse ético significa despertarse, descubrir y responder. Un descubrimiento ético con dos dimensiones: libertad propia y de los demás. Hacerse ético es asumir la responsabilidad como el destino de la libertad. “Ser responsable es estar activo y dirigido hacia fuera de uno mismo”. Estar disponible, tomarse tiempo, hacerse cargo de las consecuencias, denunciar el daño a otros, aceptar la ignorancia y la incertidumbre humanas. Porque la vida ética es una aventura.

Gran libro. Mi gratitud y admiración al profesor Jorge Úbeda. Como tuve el honor de decir ayer ante el Board de CSR Europe, la ética ha de ser una de las grandes tendencias del empleo.

Talento

Matosas Coaching

¿Qué es el Coaching?

El Coaching es una disciplina que consiste en acompañar a una persona o grupo de personas con el objetivo de conseguir alguna meta, objetivo o de desarrollar alguna habilidad específica. Se trata de un proceso interactivo, mediante el cual el Coach y la persona o grupo implicado, buscan el camino mas eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

¿Para que te puede servir un proceso de Coaching?

Para conocerte mejor y descubrir aptitudes valores y habilidades en ti mismo que hasta ahora desconocías.

Para cambiar creencias que te limitan por otras que te potencien y así alcanzar objetivos antes inalcanzables.

Para saber “qué te está faltando” para vivir la vida que siempre has deseado.

Para comunicarte más efectivamente y así mejorar tus relaciones.

Para que puedas soltar viejas cadenas emocionales que te tienen atado al pasado.

Para soltar todo lo que no te gusta de ti y crear un nuevo “YO”.

Para que rediseñes tu vida.

El papel del Coach

Lo que hace. Lo que no hace. Escuchará de forma activa todo lo que dices sin juzgarte.

Indagará en tus preocupaciones, dudas o sueños.

Te hará de espejo devolviéndote observaciones de ti mismo.

Te hará conectar con tus valores.

Te llevará a la exploración y autoconciencia.

Te acompañará a definir metas, objetivos y acciones para conseguir lo que desees

Juntos buscaréis las creencias y barreras que hoy te están limitando para que alcances el lugar dónde quieres estar mañana.

Robin Sharma

José Antonio Marina: un filósofo entre directivos

Una frase que refleje su filosofía de vida:

La gran experiencia humana es transformar el esfuerzo en gracia.

1. Una lección que le haya enseñado la vida: La necesidad del entusiasmo.
2. Un consejo para los jóvenes: Que no se intoxiquen de comodidad.
3. Lo que más se echa de menos en la sociedad: Un poco de sentido del humor.
4. El mayor enemigo del hombre es: El mismo hombre.
5. El mayor aliado del hombre es: La “inteligencia bondadosa”. La bondad es el comportamiento de aquel que tiene la tenacidad, la valentía y el arrojo para poner práctica las buenas soluciones que son las soluciones más inteligentes.
6. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un fracaso de la inteligencia; despilfarramos nuestras posibilidades.
7. Un filósofo de referencia al que deben acudir los directivos: Kant. Nos cambió la vida a todos los europeos.
8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es un híbrido; una mezcla de egoísmo y altruismo. Somos “egoístas solidarios”.
9. Un libro imprescindible para el hombre del siglo XXI: Acaba de aparecer un libro que se titula: "Ponga a Aristóteles a dirigir su empresa". Pues bien, yo recomiendo ir directamente a Aristóteles y leer "Ética a Nicomaco", uno de los libros que más han influido en la cultura occidental. Además, es fácil.

Lee la entrevista completa.

Categoría: Personajes con talento José Antonio Marina: un filósofo entre directivos

Escrito por Francisco Alcaide Hernández

José Antonio Marina da para mucho. La conversación se alargó cerca de hora y media y podría haber continuado. La educación, el “emprendizaje”, la voluntad, la ética, la inteligencia o la condición humana, están en el núcleo de su discurso; un discurso adobado de profundidad intelectual que destila frescura y permite contemplar la realidad desde otro ángulo de vista.

La vida de José Antonio Marina (Toledo, 1939) (www.joseantoniomarina.net) ha estado ligada al mundo educativo pero sus obras son referencia obligada para muchos directivos de nuestro país.

Su labor investigadora se ha centrado fundamentalmente en el estudio de la inteligencia, en especial en los mecanismos de la creatividad artística, científica, tecnológica y económica. Ha elaborado una teoría de la inteligencia que comienza en la neurología y acaba en la ética. Sus últimos libros tratan de la inteligencia de las organizaciones y de las estructuras políticas.

Es habitual su presencia en medios de comunicación –prensa, radio y televisión– e imparte numerosas conferencias y cursos en congresos, universidades, empresas y asociaciones profesionales. Es ponente de Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y colaborador habitual de El Mundo, El Semanal y otras publicaciones.

Entre sus principales obras, destacamos, entre otras, las siguientes: “Elogio y refutación del ingenio” (1992), “Teoría de la inteligencia creadora” (1993), “Ética para náufragos” (1995), “El laberinto sentimental” (1996), “El misterio de la voluntad perdida” (1997), “La selva del lenguaje” (1998), “Diccionario de los sentimientos” (1999) (con Marisa López Penas), “Crónicas de la ultramodernidad” (2000), “La lucha por la dignidad” (2000) (con María de la Válgoma), “Dictamen sobre Dios” (2001), “El vuelo de la inteligencia” (2001), “Hablemos de la vida” (2002) (en colaboración con Nativel Preciado), “La creación económica” (2003) o “Anatomía del miedo” (Anagrama, 2006).

Su prolífica labor escritora se ha visto recompensada con numerosos premios: Premio Anagrama de Ensayo, Premio Nacional de Ensayo, Premio al mejor libro del año de la Revista Elle, Premio del Periodismo Andrés Ferret, Premio Juan de Borbón al mejor libro del año, Premio de Economía DMR o Premio Giner de los Ríos de Innovación Educativa.

FRANCISCO ALCAIDE: Xavier Velasco, escritor mexicano y Premio Alfaguara de novela por Diablo Guardián, decía: “el futuro ya está aquí; nos hemos llenado de computadoras, de todos los gadgets que veíamos en las películas de James Bond, ¿para qué? Para descubrir que la vida avanza mucho más rápido, y que aunque muramos más tarde, vivimos menos”. ¿Cuál es su opinión?

JOSÉ ANTONIO MARINA: Nos encontramos más dispersos, más distraídos y dándonos menos cuenta de que vivimos. La agitación y la prisa tienen un componente de que “estoy en otro sitio de donde estoy”. La cultura oriental se basa en el eternal now: vivir el momento presente. Nosotros estamos demasiado pendientes del pasado o del futuro; o arrepintiéndonos del ayer o intranquilos por el mañana. No tenemos conciencia clara del hoy; o como decía un poema de Quevedo: “he llegado sin darme cuenta de que he viajado”.

F. A.: Un pensador afirmaba que “el futuro está en manos de la juventud, pero la juventud está en manos de quien la forme”. Parece que todas las voces afirman que vivimos tiempos de voluntades frágiles y que el compromiso está en entredicho en todos los órdenes: profesional, personal, social... ¿Cuáles son los posibles factores explicativos?

J. A. M.: Recientemente he publicado un libro con el título “Anatomía sobre el miedo” (Anagrama, 2006). A lo largo de la historia ha habido épocas más seguras y otras más temerosas. En la actualidad vivimos una época de enorme miedo; sobre todo, miedo a la incertidumbre. La explicación quizá resida en la aceleración de la historia y en su imprevisibilidad que producen una gran angustia a mucha gente. Como consecuencia, hay una percepción generalizada de que no podemos influir en el futuro. De aquí surge el miedo a la técnica. Empezamos a pensar que la técnica tiene su propia dinámica y que nosotros no podemos hacer nada. Ese sentimiento de impotencia se manifiesta de manera acusada entre los más jóvenes. Tienen la idea de que no pueden orientar su vida, lo que les lleva a adoptar una actitud de “impotencia confortable”: No puedo hacer nada, así que voy a buscarme una especie de nicho de comodidad. En una reciente encuesta de la Universidad de Valencia, el 80% de los universitarios contestaron que querían ser funcionarios. Tienen asumido que no van a ganar mucho, que no les va a gustar demasiado su trabajo, pero piensan que de esta manera tienen asegurado el futuro; y como el futuro se ha vuelto tan amenazador, se sienten cómodos. Esa actitud produce una especie de freno continuo de la vida española. No tenemos una actitud activa ante las cosas; predomina la mentalidad de funcionario. Antes era la madre quien quería que su hijo fuese funcionario, ahora son los propios hijos quienes lo quieren.

F. A.: Tomás Moro en su obra “Utopía” (1516) dice: “Si vos toleráis que vuestro pueblo esté mal educado y sus modales corruptos desde la infancia, y después los condenáis por los crímenes a los que su primitiva educación les ha abocado, se llega a la terrible conclusión de que primero los hacéis ladrones y los castigáis después”. ¿Cuáles son los factores determinantes de la voluntad y cómo se educa?

J. A. M.: La voluntad está basada en cuatro habilidades aprendidas en momentos muy concretos de la infancia. La primera es que tengo que saber detener el impulso. Últimamente tenemos muchos niños impulsivos que tienen dificultades para controlar su conducta y pasan automáticamente del deseo a la acción. Esto es una consecuencia de la sociedad de consumo que incita al deseo, primero, y a su satisfacción inmediata, después: si tienes ganas, compra. La segunda habilidad consiste en deliberar, y si el impulso es bueno, se sigue, pero después de reflexionar; el tercer punto consiste en tomar la decisión; algo complicado porque hay mucha gente indecisa, insegura, que le asusta el cambio... Y el cuarto componente es poner en marcha la decisión; lo que significa tener una gran capacidad de sacrificio para soportar el dolor. En los últimos tiempos hemos reducido mucho nuestra capacidad de soportar el sufrimiento, de tal manera que ante cualquier molestia nos vemos obligados enseguida a recurrir a fármacos, medicinas, etc. Recientemente, un niño de diez años le pidió a su madre un valium porque tenía un examen de matemáticas y decía que estaba estresado. La solución pasa por endurecerse un poco.

F. A.: Da la impresión de que cuando la voluntad merma hay que recurrir al concepto de motivación: que venga otro y me anime...

J. A. M.: Así es. En 1997 escribí un libro titulado “El misterio de la voluntad perdida”. ¿Por qué se ha empezado a dejar de hablar de voluntad y se ha empezado a hablar de motivación, que es un concepto parecido pero no igual? No es lo mismo porque cuando yo decido, decido voluntariamente una cosa; cuando utilizo el concepto de motivación, el motivo dirige mi acción y estoy a expensas del mismo; si estoy desmotivado entonces no puedo hacer nada.

Los seres humanos somos libres porque podemos actuar en un determinado sentido aunque no tengamos ganas, por el sentimiento del deber. Esto no está funcionando hoy día; y, por tanto, cuando el sentimiento del deber cae, hay que empezar a buscar recursos psicológicos: tengo que motivar a los empleados o a los alumnos para que se esfuercen en un determinado sentido. Cuando doy conferencias suelo poner un ejemplo: imagine que se le ha estropeado un grifo y llama a un fontanero. Si el fontanero le hace una chapuza y se excusa diciendo que no estaba motivado ese día, Vd. lo que piensa es que es “caradura”; porque se supone que el fontanero debe arreglar el grifo esté o no motivado. En este caso parece que tenemos claro el sentido del deber pero no en otros y vivimos a expensas del “a ver si tengo ganas”.

Debemos recuperar ese sentido del deber que tal vez en el pasado no fuese real pero que hoy día no pasa por su mejor momento. Este cambio proviene de mitad del siglo pasado. Hasta entonces había habido, fundamentalmente por parte de las grandes dictaduras, un elogio fuerte de la voluntad. Cuando tiene lugar el Congreso del Partido Nazi en Munich se produce en aquel momento una película con el título “El triunfo de la voluntad”, que es reflejo del momento histórico. Posteriormente, con el devenir nazi, se produce un descrédito de la voluntad, de las palabras y las personalidades fuertes. Se empieza a pensar: si el triunfo de la voluntad era eso, casi mejor no tener voluntad. Por otro lado, también se tenía una idea de la voluntad muy relacionada con sistemas moralistas muy autoritarios. Al perder vigencia estos sistemas moralistas la voluntad queda en entredicho. Hoy día, sin embargo, debemos empezar a recuperar la voluntad aunque de otra manera.

F. A.: Antonio Damasio, neurobiólogo y Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica, afirmaba en una entrevista: “En nuestro cerebro hay una muy buena naturaleza y una tendencia hacia lo malo. Somos capaces de comportamientos amables y muy humanos, pero también de otros violentos y antisociales. La violencia existe en todos nosotros. Todo depende del entorno y la educación: el potencial de hacer el bien o el mal está en cualquier ser humano y en función de las condiciones del entorno puede aflorar el bien o el mal. Es responsabilidad de la sociedad esforzarse al máximo para que una faceta (la buena) supere a la otra (la mala)”. En el momento actual, ¿el entorno está favoreciendo la parte más humana o más animal del ser humano?

J. A. M.: Creo que la humanidad progresa éticamente. La gente me dice que soy muy optimista, pero cuando les contesto que me digan una época de la historia en la que les hubiese gustado vivir sin saber en qué posición social, les surgen dudas. El Renacimiento, por ejemplo, fue fantástico para el Papa Julio II, pero hasta el propio Miguel Ángel lo pasó mal.

En conjunto las sociedades son hoy día más justas que nunca. Las naciones desarrolladas hacen que el peso del destino sea menor. Lo que pasa es que al mismo tiempo hemos desarrollado un individualismo feroz. Estatalmente somos benefactores e individualmente somos muy egoístas. Un ejemplo: en este momento los ancianos están mejor cuidados que nunca, pero por el Estado; lo que se ha reducido es el compromiso de los hijos hacia el cuidado de sus padres. Se da una sociedad muy paradójica. Somos contradictorios y muy conflictivos.

F. A.: Somos seres paradójicos...

J. A. M.: Sí. Todo lo que hacemos los humanos es buscando la felicidad, que es la armoniosa satisfacción de nuestras dos grandes necesidades, que son contradictorias: la primera, es que necesitamos disfrutar; es una necesidad de seguridad, de comodidad, de tranquilidad...; y la segunda, que va en sentido contrario, es que necesitamos crear algo; es una necesidad de explorar, arriesgar, progresar, que se me valore... Ambas van en direcciones opuestas: cada vez que tengo que crear algo prescindo de la comodidad. En las empresas tienes que dar dinero hasta un nivel, luego se necesita la otra derivada. El éxito reside en conseguir el máximo de progreso con el máximo de comodidad. No somos tan miserables como creemos. Estamos llamados a tener una cierta comodidad pero al mismo tiempo también a dejar nuestra huella; cuando nos falla una de las dos patas, nos mostramos inquietos. Ahora estamos en una fase en la que nos estamos intoxicando de comodidad y eso también nos produce una gran insatisfacción.

F. A.: Vd. da charlas y conferencias a directivos y empresarios. ¿Cuáles son sus principales aportaciones al management?

J. A. M.: Mi área de trabajo fundamental ha sido y es la inteligencia. Primero estudié cómo funciona la inteligencia cuando crea cosas; luego, cómo gestiona sentimientos, porque no somos inteligencias puras sino también emocionales. Y más tarde empecé a analizar los fenómenos que se producen cuando las inteligencias interactúan. Son las inteligencias de las asociaciones y los grupos. A veces esas asociaciones suponen una mejora y otras no. Estas asociaciones comenzaron a interesar mucho al mundo empresarial. En los próximos años, creo que lo más interesante en el mundo del management va a tener que ver con las “organizaciones inteligentes”. Una teoría de la empresa sustentada en la inteligencia se basa, en primer lugar, en su capacidad de percibir los problemas; en segundo término, en movilizar todo el talento que hay dentro de la empresa; y en tercer lugar, en saber llevarlo a la práctica. Y esto es lo que necesita la empresa para sobrevivir en un mundo de competencia globalizada. Hemos pasado de la economía de escala a la economía de la celeridad. Todo tiene que ser diseñado y producido en un espacio muy breve porque todo tiene una vida muy reducida y hay que estar renovándose permanentemente. Las empresas están muy preocupadas: cómo consigo configurarme para conseguirlo. Éste es un modelo aplicable en cuyo diseño influye el tipo de inteligencia de los componentes, cómo se transmite la información dentro de la empresa, cómo se articulan los sistemas de reconocimiento y recompensa o el coeficiente de tolerancia al error. Las empresas que no toleran el error nunca son creativas porque nadie arriesga. En este sentido, el clima que hay dentro de la organización es muy importante: hay climas afectivos que propician la creatividad y otros que la reprimen. También hace falta un gran liderazgo que además debe ser versátil: cada situación requiere un tipo de liderazgo diferente. En entornos de inestabilidad, la fórmula será el “ordeno y mando”, y en entornos más tranquilos el empowerment tiene más sentido. El gran reto de este management intelectual está en cómo establecer relaciones que fomenten la creatividad, la estimulación, la satisfacción...

F. A.: Si echamos la mirada hacia atrás podemos observar un gran progreso social y económico respecto a tiempos pasados. Sin embargo, todo avance va acompañado inevitablemente de amenazas y peligros que parecen como si ensombreciesen la realidad. En términos generales, ¿nos sentimos más o menos satisfechos respecto a épocas pretéritas?

J. A. M.: Actualmente somos 6.000 millones de personas en el mundo; hay 1.400 millones que se están descolgando de manera irrecuperable: África, algunas zonas de Asia, y otras de Hispanoamérica. En los últimos quince años ha habido 3.000 millones que han mejorado algo: China, India, el Sudeste Asiático y algunas naciones de Hispanoamérica. Y el mundo desarrollado ha mejorado considerablemente.

Se está produciendo una brecha enorme entre unas zonas y otras. Mientras nosotros no podemos vivir sin ordenador, mil millones de personas ni siquiera han hecho una llamada de teléfono en su vida. En las sociedades avanzadas y democráticas estamos mejor que nunca pero en otras subdesarrolladas sucede todo lo contrario. No obstante, si bien “objetivamente” estamos mejor que nunca “subjetivamente” no ocurre lo mismo. Una portada de la revista Time titulaba: “¿Y por qué si estamos tan bien nos sentimos tan mal? Ello es debido a que la percepción del bienestar es diferencial, no absoluta. El bienestar es la diferencia entre lo que esperaba y lo que tengo. Hay épocas de la historia en las que se esperaba muy poco y, por tanto, las expectativas se podían satisfacer con facilidad. Ahora vivimos con muchas expectativas. Se nos ofrecen continuamente posibilidades y como no podemos satisfacerlas todas, nos sentimos profundamente defraudados. La frustración no procede de la necesidad sino del exceso de expectativas.

Un gran reto para la educación está en enseñar a disfrutar de lo que se tiene. Estamos fomentando una cultura de la ansiedad que no nos permite saborear lo que tenemos produciéndose esa paradoja. Esto tiene un riesgo grave. Cuando una persona se encuentra continuamente frustrada tiene dos caminos: o se va hacia la depresión o se va hacia la violencia. En el Congreso Mundial de Psiquiatría celebrado hace unos años en España se dijo que el siglo XXI no iba a ser el siglo de internet sino el siglo de la depresión y la violencia. Estamos instalando a todo el mundo en una insatisfacción continua que al mismo tiempo consume de todo.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº41 abr.07

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7 SEÑALES QUE SU CULTURA ESTÁ ENFERMA

7 SEÑALES QUE SU CULTURA ESTÁ ENFERMA

¿Qué es la cultura?

La cultura es el conjunto de acciones, reacciones, pensamientos y concepciones de un grupo de personas que llega a formar cierta clase de subconsciente colectivo.

La cultura no solamente es lo que sucede, sino también el modo como la gente evalúa lo que sucede. Tiene que ver con su filosofía de la vida, sus prioridades, sus valores y su ética: Cómo ve la gente a la familia, la vida humana, la responsabilidad, el sacrificio, a sus mayores, a la autoridad, etc.

La cultura, además, es un sistema: Los conceptos no son aislados, sino que están interrelacionados entre sí.

Elementos de la cultura

• ¿Cómo se relacionan las personas entre sí, profesional y personalmente, sus personalidades y comunicaciones interpersonales. • El ambiente de trabajo / ambiente / ética / moral / personas / estilo / etc. • La identidad de la compañía. • Medio ambiente de interacción y opiniones. • Razón principal por qué la gente se suma / abandona la empresa. • Las cosas como son realmente en comparación con la forma en que se hacen (coherencia).

El dinero atrae, pero la cultura se mantiene. La cultura es por qué la gente se une a una empresa y- más importante- ¿por qué se quedan? Qué es lo que motiva (o desmotiva), por qué se van.

Además, las personas aprenden de la experiencia y, finalmente, ellos reflejarán los rasgos de las culturas en las que trabajan, como ocurre con otras relaciones; ¿seguirá la gente gravitando en torno a la misma situación en la que se encontraban anteriormente.

No quiero ser pesimista, pero creo que hay más enfermedades en las culturas organizacionales que en la salud.

La cultura organizacional sana resulta de la atención enfocada.

Las culturas enfermas indican distracción y abandono.

En las organizaciones saludables el punto de mira apunta al desempeño y no a la posición.

7 señales de que su cultura está enferma:

Prevalece el aislamiento. Líderes y empleados trabajan en silos. Domina el APC. La primera cosa que la gente piensa cuando algo va mal es cómo cubrir sus traseros. APC se traduce en: "¿A quién podemos culpar?" La crema se mantiene en la parte superior. Los líderes mantienen los buenos puestos de trabajo para sí mismos y delegan la mierda a todos los demás. Los chismes están respaldados. Nunca olvidaré a un líder que respalda la práctica de hablar de las personas a sus espaldas bajo el disfraz de confidencialidad. Los secretos abundan. Las organizaciones que necesitan secretos tienen demasiadas inequidades. Los políticos prevalecen. Cuando los lamesuelas, besucones y roba créditos (ideas) prevalecen, gana el egoísmo y la mediocridad. Desarrollar personas es una molestia.

7 señales de que su cultura es saludable:

El éxito organizacional supera el éxito personal. Los miembros del equipo se comprometen a hacer lo mejor para su equipo y organización. Es hora de irse si lo que es mejor para la organización no es bueno para usted. Los elefantes bailan. Las culturas sanas discuten temas difíciles con optimismo, dureza y bondad. La diversidad abunda. Se espera que los equipos multifuncionales, los diversos grupos de edad y la presencia de participantes femeninas sean normales. Las mentes abiertas ganan. Las alternativas son invitadas, honradas y exploradas. Los equipos comprometidos con una solución no pueden adaptarse a medida que avanzan. Los líderes levantan a otros. El punto de mira apunta al desempeño y no a la posición en organizaciones saludables. La gente conoce y respeta los puntos fuertes de cada uno. Una de las mejores cosas que puede hacer por su equipo es discutir públicamente los resultados. Todo el mundo sabe lo que importa. La audacia requiere confianza. La confianza nace en el conocimiento y la alineación con la misión y la visión.

El perdón alimenta la innovación en organizaciones saludables. Los errores son oportunidades de aprendizaje. La innovación requiere el fracaso.

Desafío de liderazgo: Hacer de la cultura saludable una prioridad del liderazgo.

¿Cuáles son los síntomas de una cultura organizacional enferma? ¿Cuáles son los signos de que una cultura organizacional es saludable?

Robin Sharma: Lecciones

"Los datos revelaron una gran sorpresa: los mejores artistas hacen menos".

"Los datos revelaron una gran sorpresa: los mejores artistas hacen menos".

Entrevista: Morten Hansen.

Morten Hansen es profesor de gestión en la Universidad de California, Berkeley. Fue coautor con Jim Collins del libro Great by Choice y también autor de Collaboration, y tiene un nuevo libro que está llegando a los estantes, Great at Work: Cómo los mejores artistas hacen menos, trabajan mejor y logran más .

Morten ha pensado mucho sobre cómo las personas hacen su mejor trabajo y viven sus vidas más felices, por lo que no podía esperar para escuchar sus ideas sobre la felicidad, los hábitos y la productividad.

Gretchen: ¿Qué es un simple hábito o actividad que constantemente te hace más feliz?

Morten: Una de las cosas que siempre he hecho es celebrar hitos, incluso los más pequeños, con mi esposa y mis hijos. Cuando recibí un trabajo académico aceptado en un periódico de prestigio, abría una botella de champaña con mi esposa y brindaba, para marcar el hito pero también para agradecer su apoyo. Cuando terminé mi último libro, llevé a mi familia a cenar y les di las gracias. Hacemos esto por sus hitos también. Algunos de estos son pequeños marcadores, tal vez, pero es genial detenerse por un momento en nuestras agitadas vidas, celebrar un poco y expresar gratitud. Creo que no celebramos lo suficiente en el trabajo. Es una cosa fácil de hacer.

Has hecho una investigación fascinante. ¿Qué le ha sorprendido o intrigado a usted, u otras personas, más? En mi nuevo estudio publicado en mi libro Great at Work, me propuse contestar una pregunta engañosamente simple: ¿por qué algunas personas se desempeñan mejor en el trabajo que otras? Desarrollé un conjunto de datos de 5.000 gerentes y empleados de toda América corporativa para encontrar respuestas. El análisis de datos reveló una gran sorpresa para mí y para muchos otros; los mejores intérpretes hacen menos. Vivimos en un mundo en el que nos esforzamos por hacer más para tener éxito: asumimos más tareas, asistimos a más reuniones, volamos, contactamos más, nos ponemos en línea 24/7, etc., pero no nos detenemos para preguntar: ¿Es esta la mejor manera de trabajar? Resulta que no lo es. Es una noticia incómoda para muchos, incluyéndome a mí: hago más y me estreso por hacer todo, creyendo que es el camino hacia el éxito, pero no lo es. Por supuesto, la buena noticia es que podemos cambiar eso y tener un mejor desempeño, y tener vidas mejores, también.

¿Qué es lo que sabes ahora sobre la construcción de hábitos saludables o la felicidad que no sabías cuando tenías 18 años?

Cuando comencé a trabajar, me uní al Boston Consulting Group en Londres cuando tenía 24 años. No tenía experiencia previa real, así que se me ocurrió una gran fórmula para tener éxito: trabajaría horas locas. Puse 70, 80 e incluso 90 horas por semana. Lo hice bastante bien, ascendiendo en las filas de la compañía. Descubrí que algunos colegas que también lo hicieron bien (y algunos mejores que yo) trabajaron menos horas, pero yo no podía entender lo que hacían, así que lo limité y guardé esas largas horas. Por supuesto, pasó factura a mi relación con mi prometida (quien, afortunadamente, se quedó conmigo). Ahora, unas décadas más tarde, descubrí lo tonto que era. Había caído en la trampa de creer que cada hora extra trabajada mejora la producción, y ese no es el caso.

Los resultados de mi nueva investigación muestran que la relación entre las horas trabajadas y el rendimiento es una U invertida: se desempeña mucho mejor cuando se pasa de 30 a 50 horas por semana en promedio (aflojar a 30 no es bueno), el rendimiento solo aumenta un poco al pasar de 50 a 65 horas, y disminuye a partir de las 65 horas en adelante. Así que mi "brillante" estrategia de acumular 70 y 80 horas a la semana fue muy probablemente un fracaso sombrío. Uggh. Duele incluso hoy pensar en todo ese tiempo perdido (y la vida). Pero he aprendido de mis datos. Creé lo que llamo la regla de la "semana laboral de 50 horas": trabaje unas 50 horas por semana (lo cual es un trabajo duro), pero no más. Mi verdadera lección para un buen hábito de trabajo: es la forma en que trabajas, y no lo difícil, lo que importa.

¿Tienes algún hábito que se interponga continuamente en tu felicidad?

Soy un tipo de persona "hacer más". Con eso quiero decir que asumo muchas tareas, digo "sí" a muchas cosas, y luego trabajo duro, y estrés, para hacerlo todo. Muchas personas trabajan así. En primer lugar, no condujo a los mejores resultados, como dije. Pero también me hace menos feliz: que el estrés para lograrlo todo significa que estoy trabajando de noche cuando debería estar con mi familia, y también es estresante coordinar todo tipo de prioridades. No me siento agotado (¡todavía!), Pero trabajar de esta manera aumenta claramente el riesgo de eso. Lo sé por mis datos. Preguntamos a los participantes de nuestro estudio si se sentían agotados en el trabajo y alrededor de una quinta parte coincidía firmemente en que se habían quemado, y otra cuarta parte estuvo de acuerdo. Esos son números grandes y es difícil sentirse feliz cuando te quemas trabajando. La solución es "hacer menos": cortar las prioridades y hacer un acercamiento a lo que más importa. Google Traduction pour les entreprises :Google Kit du traducteurGadget Traduction